¿Es posible hacer del abastecimiento un área estratégica para las empresas constructoras?

Por: Juan Alejandro Saldarriaga. CEO BIMBAU.

Cuando hablamos de áreas estratégicas siempre nos enfocamos en las productivas, no en las de apoyo; sin embargo, al igual que otras áreas, el abastecimiento impacta directamente en el margen bruto de las organizaciones.

Seguramente para muchos la respuesta no tiene dudas; sin embargo, en muchas constructoras no es evidente el impacto de la estrategia en las áreas de compras de bienes y servicios. Se sigue comprando por el menor precio y no por la mejor solución. Todo esto sin hablar de la baja estructuración de la estrategia, poca medición y bajo impacto en los estados financieros.

Cuando hablamos de áreas estratégicas para las organizaciones siempre nos enfocamos en las productivas, no en las de apoyo; sin embargo, al igual que otras áreas, el abastecimiento impacta directamente en el margen bruto de las organizaciones.

Para mejorar el margen bruto podemos aumentar las ventas. También podemos mejorar el margen si reducimos costos y es por esto que las áreas de compras pasan desapercibidas, porque no generan caja o flujo de efectivo, pero generan ahorros, que al final, es margen. Es perentorio hacer un seguimiento al ahorro en toda la cadena de valor. No solo en el momento de la negociación. Así se podrá medir y cuantificar el soporte de las compras y contrataciones a la utilidad de cada proyecto.

Reducir 1% de los costos siempre será más fácil que reducir 1% de los gastos. Si se quiere lograr más de un 1% de ahorro en costo, se debe estructurar una estrategia en la que sus indicadores estén alineados con la estrategia corporativa que impacten directamente las PyG de los estados financieros.

La estrategia debe ser transversal a toda la organización y apoyada por dirección. Sin esto, no será posible cuantificar el impacto generado.

Si bien el ahorro es importante, no podemos olvidar el lead time de las compras. Al final “time is money”. El tiempo es el complemento del ahorro en la estrategia de los equipos de abastecimiento. Si estas dos métricas se definen y se miden dentro de la organización, tenemos el Pareto (80/20) de la estrategia de abastecimiento que impactará a la organización.

Debe tenerse en cuenta que las estrategias son a mediano y largo plazo; por eso no podemos sacrificar una negociación puntual por las relaciones a largo plazo con proveedores y contratistas. Puede que una sola negociación genere un resultado positivo pero que a largo plazo impacte negativamente en los indicadores de costos y tiempo.

¿Cómo empezar?

Inicien por las personas. Sin ellas, ni los procesos ni la tecnología funciona. La cultura se logra con el tiempo y se hace como consecuencia de un proceso de educación, aprendizaje y puesta en práctica. Para esto se debe estar atento a cuáles son las dolencias particulares y luego las generales. Es posible que las personas en las organizaciones no entiendan que el beneficio debe ser corporativo y no solo para un proyecto en particular.

Una vez las personas sean conscientes de los beneficios en tiempo y costo que se logran con el trabajo colectivo, estaremos listos para definir procesos (planeación, centralización, estrategia) y el uso de la tecnología.

Si acordamos que el área de abastecimiento puede ser estratégica para las organizaciones, las preguntas que nos queda para trabajar son:

¿cómo gestionamos los ahorros? ¿Cómo estos ahorros están ligados a los indicadores estratégicos corporativos?